Une recherche de Harvard, MIT et Wharton révèle les risques liés à la dépendance envers le personnel junior pour la formation de l'IA.

Alors que les entreprises cherchent à adopter des systèmes d'intelligence artificielle (IA), une idée reçue prétend que les jeunes employés, à l'aise avec la technologie, seront les premiers à orienter leurs managers sur l'utilisation efficace de ces puissants outils. Toutefois, une étude récente remet cette notion en question, particulièrement dans le domaine en rapide évolution de l'IA générative.

Réalisée par des chercheurs de Harvard Business School, MIT, Wharton et Boston Consulting Group, l'étude révèle que les employés juniors ayant expérimenté des systèmes d'IA générative ont proposé des stratégies d'atténuation des risques qui s'écartent des recommandations des experts. Cela indique que les entreprises ne peuvent pas se fier uniquement au mentorat inversé pour garantir une utilisation responsable de l'IA.

Les auteurs ont observé : « Nos entretiens ont révélé deux résultats qui contredisent la littérature existante. Premièrement, les tactiques suggérées par les professionnels juniors pour répondre aux préoccupations des seniors étaient en décalage avec celles préconisées par des experts en IA générative à cette époque. Cela suggère que les employés juniors ne représentent pas la meilleure ressource pour guider les équipes de direction dans l'utilisation efficace de cette technologie émergente. »

L'étude a impliqué des entretiens avec 78 consultants juniors au milieu de l'année 2023, qui venaient de participer à une expérimentation avec GPT-4 conçue pour résoudre des problématiques commerciales. Manquant d'expertise technique en IA, ces consultants ont proposé des stratégies pour atténuer les inquiétudes managériales concernant les risques liés. Cependant, leurs recommandations découlaient souvent d'une compréhension limitée des capacités de la technologie, mettant l'accent sur des changements de comportement humain plutôt que sur la conception des systèmes d'IA et privilégiant des solutions spécifiques à des projets plutôt que des approches plus larges à l'échelle organisationnelle ou sectorielle.

Les chercheurs ont souligné l'importance de prendre en compte à la fois la menace pour le statut et les risques pour les résultats valorisés lorsqu'ils évaluent pourquoi les professionnels juniors pourraient ne pas efficacement guider leurs homologues seniors dans l'adoption de technologies nouvelles. La rapidité des avancées en IA, combinée à ses capacités surhumaines et à sa dépendance vis-à-vis de données abondantes, accentue ces défis.

Alors que les entreprises luttent avec les promesses et les écueils de l'IA générative—capable de mener des dialogues ouverts, de répondre à des questions de suivi, et d'assister dans l'écriture, l'analyse et le codage—l'étude souligne les limites de la dépendance à l'égard des employés numériques natifs pour la gouvernance de l'IA. Elle met en avant la nécessité d'une gestion descendante, d'une supervision experte et d'un perfectionnement complet à tous les niveaux de l'organisation.

Les auteurs ont conclu : « Les professionnels seniors doivent rapidement adopter les technologies émergentes tout en anticipant les futurs avancements et leurs implications pour les clients et leurs organisations. Pour diriger efficacement leurs équipes dans ce paysage technologique en rapide expansion, les dirigeants doivent cultiver une compréhension profonde des nouvelles technologies et de leurs capacités. »